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经典案例

重磅解读:十大案例的精彩复盘

  种子的力量有多大?可以托举石头;成长的力量呢?可以击穿岩崖。而千年古莲子发芽之神奇,更赋予想象的空间:种子还可▷•●以穿越时空!

  2018年3月7日,张瑞敏在哈佛大学的主题演讲中再次说道:“没有成功的企业,只有时代的企业。所有的企业,都不要说自己成功。我认为永远没有成功这个词,因为所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。”

  现在我们知道,海尔的“人单合一双赢”模式,就是张瑞敏在12年前撒下的种子,和任正非“做企业种庄稼论”一样,不同的是,一个是在内部撒种子,一个是在无人区撒种子,其实都是在为创造用户价值发力。

  在一个变革的时代,原有优势有时也会成为负担。其实所有的企业都会遇到成长之痛,如果没有自生▼▲性的内驱力,有生命无成长,都有可能在当下终结未来之虞。

  1979年,当乐高的权柄传到家族第三代克伊尔德·柯克·克里斯蒂安森手里时,经历了一个过山车般的惊险起伏。

  克伊尔德承接祖父、父辈的★◇▽▼•荣耀,推行各产品线扩张的模式,将乐高的市★▽…◇场能量发挥到了极致,公司△▪▲□△连续15年高速增长。直至1993年,随着电子游戏和计算机游戏的普及,公司内外各种不利因素集中爆发,乐高出现历史上第一次亏损且额度较大,计4780万美元。同年,乐高有史以来第一次解雇员工,约1000名员工被辞退。

  克伊尔德面壁思过,他果断地引进职业经理人布拉格曼——曾被▲=○▼媒体誉为“奇迹创造者”。自己虽然身为CEO,实则☆△◆▲■只专注于玩具研究。

  布拉格曼团队将关注点放在销售□◁业绩的增长上,围绕着“7条创新法则”,在产品研发链上进行发力,不断扩张产品供应链,陆续进入到建筑△▪▲□△玩具、玩偶、人物游戏、网络软件、学习概念、主题公园、电视及出版、音乐、零售等◇…=▲众多领域。

  这种东方不亮西方亮的多元化策略,使得乐高在1999年到2002年初尝到利润甜头后,到了2003年便直线下跌——公司负现金流高达1.8亿美元,大量货物积压在乐高的库房和零售商的库房。专业人士统计预测,乐高到年底将拖欠10亿美元资金,有可能陷入万劫不复深渊!

  2004年1月,克伊尔德辞退了布拉格曼,聘请欧洲最具权威的财务总监之一、时任大型银行丹斯克银行的CEO杰伯斯负责财务监督,任命2001年从麦肯锡加盟乐高的克努德斯托普担任首席战略官和候补CEO,克伊尔德自己则作为公司的精神领袖、形象代言人,重新拉起了以3人为核心的新领导团队。

  这次他们做对了一件事——跌倒谷底的乐高被打回原形,也迫使决策者重回原点,遵循客户原则进行深刻反思:谁才是乐高的客户?而乐高到底能为客户做什么贡献?他们认识到,只有发挥自己的长处,为合适的客户做贡献,才能▪•★制定出合适的战略,重新活出自己。

  由此,他们确认自己的核心客户就是“喜欢积木的儿童”,他们◆●△▼●的年龄在5-9岁。这是对新时代儿童生活方★△◁◁▽▼式的深入思考后,重新得出的结论。

  是的,这些孩子是被电子游戏包围的一代——过去乐高错误地认为:电子游戏会替代积木类玩具,并因此充•●满了惶恐与不安,类似今天的互联网焦虑症。而事实上,总是有一些孩子,或者某一个年龄段的孩子,他们喜欢积木类的玩具——这和他们父辈的童年并没有什么两样!

  曾几▪▲□◁何时,乐高想当然地就把儿童游戏的消费群体分成了对立的两部分:喜欢电子游戏的,喜欢玩积木玩具的;而乐高要争取的是不喜欢积木玩具的儿童,以便扩大消费群体的+基数。现在,乐高终于知道电子◆■游戏和积木玩具并不是对立的,而是可以相互补充、融合的。难道不是吗?几乎所有的儿童们,既喜欢电子游戏也喜欢积木玩具。

  正▽•●◆确理解了市场,正确理解了消费者,正确理解了消费者的生活方式以后,乐高重新找回了自信,产品得以重新回到了自己能力的核心——积木类玩具——找到了那个独一无二的自我,重新活▲●…△了回来。

  这个案例的现实意义不言而喻。但乐高到底经历了什么?它是如何在一场回归中找到未来之路的?更重要的是,支撑其“善待消费者”美好愿望的是什么?真相常常深藏在历史的河底,只有复原了真相才能触及事情的本质。

  在一个终身学习的知识时代,好的内容越来越多:经济学的、管理学的、人际关系的……但在这个宏大的版图里,缺少了重要的一块:学了这么多的理论知识,怎样应用在真实的世界里?这就是课程《重磅解读:十大案例的精彩复盘》的由来。

  学习案例不只是研究成功之法,更是一个“自我观照”的过程。对于商业中的成功案例,所以能够做到◇•■★▼常看常新,就是因为所处的时代不同,解剖分析的角度不同。所以,只有在真实发生的案例里去观察、分析和解◆▼读,你才能真正地把学到的理论知识理解、掌握、打通。

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